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一、創(chuàng)業(yè)團隊的概念界定

目前，有關創(chuàng)業(yè)團隊的概念界定，不同的學者從不同的角度有著不同的看法，正如Huovinen和Pasanen(2010)所言，多種定義并存，這正說明不同的學者審視創(chuàng)業(yè)團隊現(xiàn)象的視角有所不同。Shonk(1982)最早將團隊定義為兩個或兩個以上為完成任務而協(xié)調行動的個體所構成的群體。但是就創(chuàng)業(yè)領域的團隊而言，創(chuàng)業(yè)團隊是致力于創(chuàng)建和管理一個新創(chuàng)企業(yè)的一群人。創(chuàng)業(yè)團隊的概念的完善是一個過程，其中不乏是建立在實踐的基礎之上。Cooney(2005)在完善Kamm等(1990)提出、后經(jīng)Watson等(1995)修正的定義的基礎上，把創(chuàng)業(yè)團隊定義為積極參與企業(yè)發(fā)展且有重大財務利益的兩個或更多的人。Schjoedt和Kraus(2009)在以往研究成果的基礎上，并基于團隊理論，將創(chuàng)業(yè)團隊定義為，創(chuàng)業(yè)團隊由具有財務或其他利益，對新企業(yè)做出過承諾且未來能從新創(chuàng)企業(yè)成功中獲取利益的兩個或更多的人構成。從創(chuàng)業(yè)團隊成員的加入時間來看，在企業(yè)的前創(chuàng)業(yè)期就已經(jīng)存在。從創(chuàng)業(yè)團隊的目的來看，他們?yōu)樽非蠊餐哪繕撕推髽I(yè)成功而相互依存地工作，對團隊和企業(yè)負責，在創(chuàng)業(yè)早期被視為負有行政責任的高管，并且把自己同時又被別人看作是一種社會團隊。簡單的來說，創(chuàng)業(yè)團隊是有兩個或兩個以上的企業(yè)創(chuàng)始人組建成的并占有新創(chuàng)企業(yè)的股份或共同的目標或利益的一群人(汪良軍(2007)、張振華(2009)、吳釗陽等人(2016)。

由以上的定義中可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團隊大致包含了以下三個基本要素：兩個或兩個以上的人、這些人參與新創(chuàng)企業(yè)的重大決策、這些人與企業(yè)共生存也即風險利益共擔。綜上所述，筆者將創(chuàng)業(yè)團隊的定義重新表述為是由兩個或兩個以上的新企業(yè)創(chuàng)始人并參與新創(chuàng)企業(yè)的重大決策從而帶來不確定性利益的團體。

二、創(chuàng)業(yè)團隊的作用

無論是在資源整合上或是在其他有助于新創(chuàng)企業(yè)成功存活或是更好的發(fā)展方面上，團隊式創(chuàng)業(yè)相對于個人創(chuàng)業(yè)都有著無法比擬的優(yōu)勢?，F(xiàn)如今，隨著創(chuàng)業(yè)團隊成為創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)活動中的首選方式，不可否認，創(chuàng)業(yè)團隊能在創(chuàng)業(yè)活動中帶來的價值之大。當然，創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)揮積極作用的同時，也對創(chuàng)業(yè)活動有其消極的一面。目前，有關團隊創(chuàng)業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中所起的作用研究，可歸納為對創(chuàng)業(yè)活動起積極的和起消極的兩方面作用。

首先，創(chuàng)業(yè)團隊的在創(chuàng)業(yè)活動中的積極作用的方面。創(chuàng)業(yè)活動是一個充滿風險和不確定性的過程，而創(chuàng)業(yè)團隊能夠整合更多的資源，實現(xiàn)團隊成員間的知識與信息共享和技能互補，從而有利于新企業(yè)有效應對高度不確定的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團隊在企業(yè)的創(chuàng)新方面有著正向的影響作用(Amason A.C etl(2006)、Lin H.F(2007)、楊俊(2010)、龍靜(2015)、石書德等人(2016))，這將有助于企業(yè)更適應環(huán)境的瞬間變化，從而增強企業(yè)的存活率及獲取更持續(xù)的盈利。正是由于以上創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)過程中信息和能力以及創(chuàng)新兩大障礙的正向影響作用，使得創(chuàng)業(yè)團隊對新創(chuàng)企業(yè)的績效有著不可估量的正向影響作用，團隊創(chuàng)業(yè)的績效要優(yōu)于個體的創(chuàng)業(yè)績效(Reich(1987)、Francis Sandberg(2000))，顯然，這要建立在創(chuàng)業(yè)團隊成員之間很好的合作基礎之上，例如，馬紅民等人(2008)從創(chuàng)業(yè)團隊的勝任力的角度研究創(chuàng)業(yè)績效，認為創(chuàng)業(yè)環(huán)境對創(chuàng)業(yè)團隊的勝任力發(fā)揮起著重大的影響作用。胡桂蘭等人(2010)從創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)績效影響的不同角度出發(fā)，認為創(chuàng)建愿景及文化、制度建設、溝通機制建設、強化學習等途徑可以提高創(chuàng)業(yè)績效。黃文平等人(2015)通過實證分析認為，共享型領導不僅顯著調節(jié)心理契約履行與創(chuàng)業(yè)績效之間的顯著正相關關系。吳釗陽等人(2016)從團隊成員的匹配方面研究創(chuàng)業(yè)績效，認為若團隊成員匹配合理，并且營造一個良好的團隊氛圍，將幫助團隊快速、有效成長，提高創(chuàng)業(yè)成功率和創(chuàng)業(yè)績效。

事物具有兩面性，團隊創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)活動具有很多的正向影響作用，但是，團隊創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)活動的開展也有其不利的影響作用。創(chuàng)業(yè)團隊中的成員角色規(guī)范化顯著負向影響新企業(yè)的績效。除此之外，有學者認為創(chuàng)業(yè)團隊成員年齡、學歷、經(jīng)驗等結構越具有多樣性，創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中越具有競爭力，其實不然，結構多樣性的創(chuàng)業(yè)團隊雖然具有決策優(yōu)勢，但也意味著過程劣勢，往往以犧牲團隊凝聚力為代價，另外，由于經(jīng)驗屬性不同帶來的知識特征不同，即便是經(jīng)驗存量相似的創(chuàng)業(yè)團隊，仍會因成員之間的經(jīng)驗結構不同導致創(chuàng)業(yè)團隊決策時所依據(jù)的知識差異，進而影響進入戰(zhàn)略選擇(Beckman(2006))。創(chuàng)業(yè)團隊不同于高管團隊，在缺乏角色分工與溝通規(guī)范的條件下，創(chuàng)業(yè)團隊的集體決策過程難以像高管團隊那樣遵循既定程序展開進而尋求決策效率與效果的平衡，同時創(chuàng)業(yè)團隊成員因其對創(chuàng)業(yè)的高度心理認可與責任心而傾向與對自認為合理的觀點固執(zhí)己見，這直接導致創(chuàng)業(yè)團隊在駕馭集體決策中的沖突、協(xié)調與整合等問題方面更加困難。

通過對以往研究成果的論述與分析，在現(xiàn)代社會的發(fā)展狀況下，總體上，團隊式創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)活動具有的正向影響作用大于其負向影響作用，團隊創(chuàng)業(yè)內在的一些屬性使得創(chuàng)業(yè)活動在效率上能有所提高，例如，團隊成員能力互補性、資源共享性、風險共擔性等可以明顯提高新創(chuàng)企業(yè)的績效和存活率。但是，如果團隊成員內部的溝通機制、團隊文化、愿景等不能很好地處理，則會帶來明顯的負向影響作用。

參考文獻：

[1]胡桂蘭，梅強，朱永躍.創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)績效的影響研究――基于78個網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)團隊的調查分析[J].科技管理研究，2010(6).

[2]朱仁宏，曾楚宏，代吉林.創(chuàng)業(yè)團隊研究述評與展望[J].外國經(jīng)濟與管理，2012，11，34(11).

創(chuàng)業(yè)團隊

團隊：由人組成 有共同的目標;分工(不分界);協(xié)作

創(chuàng)業(yè)：從0-1，在商業(yè)環(huán)境中 活著 ，有限的資源價值最大化(定義價值)

個人創(chuàng)業(yè)VS 團隊創(chuàng)業(yè)?團體擁有專業(yè)人士(技能不同，認知水平相近)，都致力于為整個團體而不是他們自己尋找解決方案，團隊決策優(yōu)于個人決策。

Q1：什么時候選擇專制，什么時候選擇民主?

A1：根據(jù)團隊成員的組成、模式的形成、團體決策。

Q2：什么情況下適合個人創(chuàng)業(yè)，比如我是技術人員，是單獨創(chuàng)業(yè)還是團隊創(chuàng)業(yè)?

A2：在團隊中Leader有自己的定位，呈現(xiàn)自身領導風格。其他團隊成員會以 最佳策略 與你互動，從而形成團隊關系的階段平衡。

在創(chuàng)業(yè)過程中，聚焦有哪些最關鍵的 task 必須要做，需要具備怎樣的能力。哪些TASK是自己必須做的，有哪些是可以外包的。哪些能力是企業(yè)必須具備的(競爭壁壘)，哪些是可以借用或培養(yǎng)的。

Q3：個人決策和團隊決策，可能往往都變成 個人決策 ?

A3：決策是為了什么?正確選擇!基于你對團隊現(xiàn)狀和自身準備度的了解，如何選擇更正確。真正需要團隊決策嗎?為什么?如果確定，從自我調整開始，從內心中認可 我不是一家獨大，我真的需要一個團隊，技能的互補、認知的完善、我自身的不具備 。當有了這個理念，團隊決策有很多技巧。比如提前分工，各自提前準備無交叉的信息，團體決策時充分討論等。

Q4：關于團隊決策還是個人決策，比如我的團隊，一開始我會提出想法，團隊成員會有反對意見。我會按照自己的推理來溝通，往往團隊成員最后都會被說服，最終還是變成了我的個人決策。

A4：關鍵在于，如何處理 反對意見 。是將 反對意見 真的當成一種 反對 ，還是耐心傾聽、了解，將其作為信息的補充和完善。決策的過程中，信息的全面、真實很重要。這樣，成員會愿意表達 反對 ，同時將團隊的焦點聚焦于 反對所帶來的風險管控與措施完善 。

組建團隊是一個逐步的過程。是從產品到銷售再到市場以及客戶成功的過程。

創(chuàng)業(yè)之初，我們主要精力放在產品上，需要打磨的也是產品。創(chuàng)始人，創(chuàng)始團隊都是帶著產品去拜訪客戶，不斷地做MVP(minimal viable product 最小可視化產品)不斷地去迭代產品，讓產品更加接近客戶需求。直到創(chuàng)始人已經(jīng)能夠把產品賣得出去了。

然后就需要銷售的加入。需要有較強能力的人去實現(xiàn)從0到1的突破。這個人他能夠琢磨出一套銷售打法，以便復制給更多的銷售團隊。這個階段我們主要靠銷售自開拓市場。

隨著團隊規(guī)模的擴大，銷售僅靠自開拓不夠了，這時就需要市場，需要市場向銷售提供線索。這個階段我們就要著力去成立市場部，需要懂市場的人才參與到我們的創(chuàng)業(yè)團隊中。分成兩個階段，開始以獲取線索為主，當市場團隊逐漸成熟，構建品牌的工作也應該增加進來。

市場獲取線索分兩種方式，一種是付費的線索，比如SEM方式;另一種是通過內容營銷，構建自己的自然地獲取流量的體系，這個也非常非常重要。(我的會員課第4.4至4.7節(jié)里重點講了to B的產品如何做市場的問題)

當有了一定的客戶基礎，僅靠創(chuàng)始人，靠產品部門的同事，靠銷售同事來服務客戶，已不能滿足需求，這時我們就需要有專業(yè)的客戶成功團隊來服務客戶。

這就是一個創(chuàng)業(yè)團隊組建的過程。